Türkiye'deki şirketlerin hissedarları genelde aile fertlerinden oluşuyor ve profesyonelleşme sürecinde "hakimiyetin kaybedilmesi" psikolojisi devreye giriyor. Bu nedenle Türkiye'deki şirketler kurumsallaşamıyor. Türkiye ekonomisinde yapılan son reformlar 2001 krizi sonrasında gerçekleşti. Ekonominin günlük siyasetin atmosferinden kurtulmasını sağlayan merkez bankası bağımsızlığı ve mali disiplinin sağlanabilmesi için atılan adımlar, 2002'de iktidara gelen AKP hükümetlerince belli bir süre için zedelenmedi. Daha sonra, reform nitelikli adımların ortaya koyduğu düzen terkedilmeye başlandı. Türkiye, geçtiğimiz yıllarda defalarca reform iddiası ile ekonomi programları açıkladı. Hiçbirinin reform özelliği taşımadığını öngördük. Bugün, sonuçların ağır hasar verici olduğunu tespit ediyoruz. Türkiye, 2001 krizinden sonra finansal sistemin ve özellikle bankacılık sektörünün işleyişini belli prensipler üzerine oturttu. Reel kesim tarafında reform adımları atılmadı. Sanayi, ağırlıklı olarak montaja dayalı ve kurumsal alt yapısı zayıf. Dolayısıyla, kalkınma sağlamaktan uzak. Kurumların iyi işleyemediği, patron merkezli yönetim anlayışının hakim olduğu bir yapıda değişimlerden söz edilebilir ama kalkınmayı sağlayacak reformlardan söz edilemez. Patron merkezli yönetim anlayışı, takım çalışmasını teşvik etmiyor. Bir kişinin verdiği kararlar mutlak doğru olarak profesyonel kadroya empoze ediliyor. Böylece, farklı fikirlerin tetikleyebileceği yeni ürünlerin ortaya çıkması, daha verimli çalışma metotlarının hayata geçirilmesi, daha iyi finansal yönetim sağlanması, v.b. süreçler devre dışı kalıyor. Durum, profesyonel kadro içinde yeni fikirlerin üretilmesi konusunda motivasyonun kırılmasıyla, sonuçlanıyor. Profesyonel kadroda öğrenilmiş çaresizlik oluşuyor.
O kadar “danışman” gördüm ki, olmayan sorunları var gösterip, sonra da çözmüş gibi yaparak aile şirketlerinin yükselen yıldızları olabiliyorlar. Bu modelin başarısızlığı ortaya çıkınca, profesyonelleşmeye güven sarsılıyor.
Türkiye'deki şirketlerin çoğunun patron merkezli olmasının temelinde, geleneksel iş modelinin tek ve en doğru model olarak kabul edilmiş olması yatıyor. Şirketlerin hissedarları genelde aile fertlerinden oluşuyor ve profesyonelleşme sürecine giren aile şirketlerinin pek çoğunda "şirketin hakimiyetinin kaybedilmesi" psikolojisi devreye giriyor. Böylece, profesyonelleşme çabaları boşa çıkıyor ve Türkiye'deki şirketler kurumsallaşamıyor. Firmaların çoğu neden profesyonelleşme ve kurumsallaşma projelerine girilmesinin farkında değiller. Genellikle, yükselen ciroları yönetmenin başka türlü mümkün olmadığı fikrine kapıldıkları ve işletme yönetimi konusunda zorlandıkları için kurumsallaşma ve profesyonelleşme süreçlerine giriyorlar. Hedef, kısa vadeli yani. Kurumsallaşma ve profesyonelleşme süreçlerinde, şirket hissedarlarının geleneksel düşünmeyi tercih etmesi ve şirketin ellerinden gidiyor olduğu hissine kapılmalarında yanlış profesyonellerle ve danışmanlarla çalışmaları da etkin bir rol oynayabiliyor. O kadar çok danışman adı altında kişiler gördüm ki, olmayan sorunları var gibi gösterip, sonra da çözmüş gibi yaparak aile şirketlerinin yükselen yıldızları olabiliyorlar. Ancak, bu danışmanlık modelinin başarısızlığı ortaya çıkınca, şirket hissedarlarının kurumsallaşma ve profesyonelleşmeye güvenleri sarsılıyor. Proje, bir daha gündeme gelmemek üzere rafa kalkabiliyor. Ortada, toplumsal ahlak ve etik değerlerle ilgili bir konu da var.
Patronların bilimsel işletme yönetimi ilkelerinden habersiz olması, doğru danışmanlar ve profesyonellerle çalışsalar bile kurumsallaşmanın önünde büyük bir engel…
Şirket patronlarının bilimsel işletme yönetimi ilkelerinden habersiz olması, doğru danışmanlar ve profesyonellerle çalışsalar bile kurumsallaşmanın önünde büyük bir engel olarak durabiliyor. Her şirket mali veriler ve mali verilere dayalı yönetim muhasebesi ilkeleriyle yönetilir. Operasyonlardan gelen raporlar ancak mali verilerin ortaya koyduğu stratejik karar alma süreçlerini destekleyici olabilir. Fakat, sadece operasyonel raporlar kullanılınca, şirketler geleceğe yönelik yapılanmalara geçemiyorlar. Çünkü, yaptıkları analizlerde işin ekonomi tarafı eksik kalıyor. Şeffaflık, dürüstlük ve iletişim kanallarının sonuna kadar açık olması her organizasyonda çok önemli. Kurumsallaşan ve profesyonelleşen bir yapıda iletişim kanallarının nasıl çalışacağının adının konulması gerekiyor. “Şirketim elden mi gidiyor" diye ifade edebileceğimiz bir ruh halinde olan hissedarların başarılı bir kurumsallaşma ve profesyonelleşme ile ellerindeki hisselerin değerinin artacağını süreç boyunca iyi anlamaları gerekiyor. Nitelikli ve ahlaklı danışmanlara ve/veya profesyonellere burada çok iş düşüyor. Süreç, bir kültür devrimi zira. Hangi komiteler ve/veya kurullar hangi sıklıkta toplanacak ve hangi konuları konuşacak? Bu komitelerin ya da kurulların misyonları ve fonksiyonları ne olacak? Önceden tespit edilen konuların konuşulması için toplantılarda hangi raporlar hangi içeriklerle hazırlanacak? Bu sorulara cevaplar bulunmazsa ve toplantılar belli bir prensibe bağlanmazsa, hissedarlar ile profesyoneller arasında tam bir kaos oluşuyor. Zira, her hissedarın her an aklına gelen her konuda profesyonel kadro ile konuşması, günlük operasyonel işleyişlere yönelik olarak fikirler yürütmesi profesyonel kadro için kafa karıştırıcı bir çalışma ortamı yaratıyor. Farklı hissedarlar, farklı konularda bambaşka fikirlerle profesyonel kadro ile konuşunca, koordinasyon sağlanması imkansızlaşıyor. Sonuçta, şirketin eğer varsa, yazılı vizyonuna ve misyonuna uygun stratejiler geliştirmek mümkün olamıyor. Ortaya çıkan başarısız sonuçtan dolayı herkes birbirini suçlar hale geliyor. Şeffaflık ve şeffaflığa dayalı iletişim kanalları kullanımının yeni ürünlerin geliştirilmesinde, doğru insan kaynağının uygun iş profiline göre bulunmasında, finansal verimliliğin artırılmasında, şirketin dış ilişkilerinde tutarlı bir iletişim geliştirebilmesinde, doğru üretim modellerini doğru teknolojiler ile geliştirebilmesinde, kısaca bir işletmenin tüm fonksiyonlarında önemi son derece büyük. Komiteler ve kurullar ile oluşturulabilen şeffaf iletişim kanalları sayesinde takım çalışmaları, yeni fikirlerin tartışılması, her alanda ilerleme kaydedilmesi, ülke çapında ya da uluslararası alanda daha rekabetçi olunabilmesi gibi hem işletmelerin hem de ülkenin kalkınmasına katkı sağlayacak unsurlar koordinasyon içinde bir araya gelebiliyor.
Şirketler, o şirketlere sahip ailelerin malı gibi değil, topluma ait birer "varlık" gibi ele alınmalı. 50 kişilik küçük bir şirkette dahi yaklaşık 200 kişi geçimini sağlayabiliyor.
Kurumsal alt yapının yeniliklere imkan tanımadığı bir organizasyonun bir ülkenin büyümesine katkısı olabiliyor ama kalkınmasına katkısı neredeyse yok. Türkiye'de finans sektörü ile reel sektör arasındaki kurumsal yapı gelişmişliği farkı, bu iki sektörün arasındaki bağın da yeterince güçlü kurulamamasına neden oluyor. Zira, karşılıklı güvene dayanan bu ilişkide yeteri kadar güven tesis edilemiyor. Bu iki kesim arasındaki ilişkilerin sadece finansman maliyetlerine dayanmadığının çok iyi bilinmesi gerekiyor. Şirketler, o şirketlere sahip ailelerin malı gibi değil, topluma ait birer "varlık" gibi ele alınmalı. 50 kişilik küçük bir şirkette dahi yaklaşık 200 kişi geçimini sağlayabiliyor. Reform yapmak ve kalkınmak istiyorsak şirketlere hissedarların malı gibi mi bakmak daha doğru, yoksa toplumun varlığı olarak mı?